TPM咨詢服務(wù)中心TPM管理咨詢公司概述：說(shuō)到推行TPM，或是其他的持續(xù)改善體系，通常大家都會(huì)開(kāi)開(kāi)溝通會(huì)，儀式化一些的或許還會(huì)搞個(gè)有模有樣的啟動(dòng)大會(huì)，喊喊口號(hào)貼貼海報(bào)更是必不可少，我在之前的推送中，還提到了要善于講故事。

　　

　　

　　

　　TPM實(shí)施方法與推進(jìn)

　　

　　那么，是不是做好這些就夠了？TPM就會(huì)順利得以推行下去？

　　

　　答案當(dāng)然是不夠的！

　　

　　一套新的改善體系，要想順利推行，必須從變革管理的角度出發(fā)，認(rèn)真思考和計(jì)劃好都有哪些變革管理的環(huán)節(jié)需要把控好，又需要具體采取什么樣的行動(dòng)計(jì)劃，如何做好定期的跟進(jìn)和調(diào)整。

　　

　　而用變革管理的角度來(lái)審視和管理TPM的推進(jìn)，又往往會(huì)被大家所忽視。所以我覺(jué)得非常有必要在此拿出來(lái)和大家談一談。

　　

　　什么是變革管理？

　　

　　所謂變革，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是發(fā)生變化，大變化了！變化越大人就越容易感到?jīng)]底，就越容易心慌、煩躁繼而引發(fā)恐懼心理。而變革管理指的就是在遭遇變化時(shí)，采取行動(dòng)避免或減少受到人的各種負(fù)面情緒的影響，并激發(fā)正面反應(yīng)，讓變化順利得以實(shí)現(xiàn)。

　　

　　TPM體系或者其他一套新的改善體系的推行，絕對(duì)是一項(xiàng)重大的變革。因?yàn)楦纳企w系的推行，意味著有大量的新工具、體系需要引入和使用，組織的工作方式會(huì)從部門分工向按流程協(xié)作的方式轉(zhuǎn)變，個(gè)人更會(huì)感受到突然增加的工作量和不太理解的新要求、新工具、新系統(tǒng)，對(duì)新事物更是會(huì)產(chǎn)生種種揉雜了懷疑、排斥、抗拒、痛恨等等復(fù)雜的情緒。

　　

　　比如我們往往會(huì)聽(tīng)到這樣一些聲音：

　　

　　以前的方法不是都做了好多年了，為什么要上新的系統(tǒng)？

　　

　　我們已經(jīng)很忙了，難有功夫做那么多？

　　

　　那些新的東西就是看上去噱頭十足，實(shí)際上不會(huì)有用的！

　　

　　現(xiàn)在這樣已經(jīng)可以了，還要改什么改？

　　

　　搞那么復(fù)雜干什么？根本看都看不懂！

　　

　　這樣的反對(duì)聲音，你不要以為都是來(lái)自一線的員工，其實(shí)往往工廠的管理團(tuán)隊(duì)，甚至是以廠長(zhǎng)為首，也會(huì)這么想，只不過(guò)類似的聲音往往來(lái)得更隱蔽。他可能不會(huì)直接說(shuō)不好，但是卻會(huì)拼命強(qiáng)調(diào)，我們現(xiàn)在沒(méi)有時(shí)間沒(méi)有人手上這些系統(tǒng)。

　　

　　除了這些負(fù)面的情緒和聲音，人們往往在做什么上也會(huì)表現(xiàn)出明顯的抵觸。當(dāng)然，這方面首先就是總想著能不做就不做，實(shí)在逃不掉，那能不能撿好做的做起？

　　

　　所以，設(shè)備要清潔做AM，那能不能從那臺(tái)閑置的設(shè)備做起呀？

　　

　　要建立保養(yǎng)計(jì)劃，那能不能給個(gè)表格參考一下，大家分別填一填就好了？

　　

　　要做重點(diǎn)改善啊，我們最近發(fā)生了一單投訴，就做那個(gè)吧！

　　

　　諸如此類的情況，單單靠開(kāi)個(gè)溝通會(huì)、啟動(dòng)大會(huì)，貼貼海報(bào)喊喊口號(hào)講講故事，是不夠的。那么我們?cè)撊绾巫龊猛菩懈纳企w系的變革管理呢？

　　

　　讓我們按照變革管理八大步的方式來(lái)看一下吧：

　　

　　第一步 創(chuàng)造緊迫感

　　

　　緊迫性將催生強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，做出改變的動(dòng)機(jī)，從而催化變革。這也是燎原之火最初的火星。

　　

　　有一種最直接的緊迫性，就是來(lái)自上級(jí)的要求，比如不少公司會(huì)拿TPM的推進(jìn)情況作為工廠廠長(zhǎng)的考評(píng)指標(biāo)，并會(huì)有全球獨(dú)立的一個(gè)團(tuán)隊(duì)做出推進(jìn)的審核考評(píng)。

　　

　　這種緊迫性的確直接，做不好那對(duì)不起，廠長(zhǎng)走人。

　　

　　還有種情況就是要求工廠必須在三年內(nèi)拿到JIPM的認(rèn)證。

　　

　　那么這樣的緊迫性好不好呢？我覺(jué)得雖不能說(shuō)不好，但是一定要小心，畢竟由內(nèi)而外才叫自然美。我更建議大家好好思考一下，由內(nèi)而外的緊迫性來(lái)自哪里。我們可以問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題，對(duì)于工廠來(lái)說(shuō)，潛在的威脅或者機(jī)會(huì)來(lái)自哪里？對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，這些威脅或者機(jī)會(huì)意味著什么？

　　

　　這兩個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，要想討論透徹卻需要管理團(tuán)隊(duì)的充分重視和討論。討論的輸出，是要對(duì)工廠未來(lái)的發(fā)展方向、迫切需要突破的重點(diǎn)關(guān)注，能夠達(dá)成清晰一致的認(rèn)識(shí)。而且隨著現(xiàn)在外部環(huán)境的變化加速，這種緊迫性和策略制定的討論也要提速。

　　

　　第二步 組建強(qiáng)大的聯(lián)盟

　　

　　說(shuō)服大家變革的必要性，組建領(lǐng)導(dǎo)變革的團(tuán)隊(duì)，以團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方式來(lái)繼續(xù)推動(dòng)緊迫性的創(chuàng)建，賦予目的，以及變革所需的里程碑的推進(jìn)。

　　

　　TPM推行的變革，需要有一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)首先就是工廠管理層。

　　

　　有的公司會(huì)把這個(gè)工作交給TPM經(jīng)理或協(xié)調(diào)員一個(gè)人，好像這就是他或她一個(gè)人的事情。大家，無(wú)論管理層成員還是基層管理人員，遇到需要解決的問(wèn)題，需要使用改善工具的事情，需要考慮完善體系的事情，都會(huì)說(shuō)，這是TPM的事啊，那你來(lái)負(fù)責(zé)完成一下吧。

　　

　　這樣是絕無(wú)可能推進(jìn)下去的。

　　

　　改善的推進(jìn)和實(shí)施，需要越來(lái)越多的人的參與，大家能夠關(guān)注自身崗位上的損失，能夠自我解決問(wèn)題。為了達(dá)到這個(gè)目的，就需要管理層能夠以身作則，帶領(lǐng)和引導(dǎo)大家去做出改變。

　　

　　讓我們看一下變革管理第二步有哪些行動(dòng)可以采?。?/p>

　　

　　•識(shí)別組織內(nèi)的真正領(lǐng)導(dǎo)人和關(guān)鍵人員。真正領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)然是廠長(zhǎng)，如果廠長(zhǎng)說(shuō)這事就授權(quán)給某某某了，那就要小心了。關(guān)鍵人員，則是各職能部門負(fù)責(zé)人，如果他們也跟著說(shuō)這個(gè)我就授權(quán)給我下面的某某某了，那就更要小心了。

　　

　　這點(diǎn)真的是不容忽視的一點(diǎn)。如果有個(gè)自我覺(jué)醒的廠長(zhǎng)，真的會(huì)好辦很多。不然，就要在這點(diǎn)上好好花些心思。

　　

　　接下來(lái)還有一下幾點(diǎn)：

　　

　　•要求關(guān)鍵人員給出承諾

　　

　　•加強(qiáng)變革聯(lián)盟的團(tuán)隊(duì)建設(shè)

　　

　　•確保團(tuán)隊(duì)由不同部門和不同級(jí)別的人員構(gòu)成，檢查團(tuán)隊(duì)的薄弱問(wèn)題

　　

　　第三、四步打造清晰的愿景并溝通愿景

　　

　　清晰的愿景容易為人掌握，能夠幫助大家了解為什么做，起到賦予目的的作用。

　　

　　就愿景展開(kāi)經(jīng)常性和有力的溝通，融入你所做的每件事。以身作則，付諸行動(dòng)，以實(shí)際行動(dòng)踐行愿景。

　　

　　變革管理的第三步和第四步，我們可以：

　　

　　•明確變革的關(guān)鍵價(jià)值、目的

　　

　　•用一、兩句簡(jiǎn)短的句子記錄愿景

　　

　　•制定愿景實(shí)施的戰(zhàn)略

　　

　　•確保大家都能夠描述愿景

　　

　　•經(jīng)常討論愿景，作為變革的領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常就愿景發(fā)表談話

　　

　　•關(guān)注人員的擔(dān)憂和顧慮

　　

　　•付諸行動(dòng)，將開(kāi)展的活動(dòng)與愿景掛鉤

　　

　　•榜樣帶頭

　　

　　這就意味著我們不能只是喊喊口號(hào)，不能只是開(kāi)個(gè)溝通會(huì)就以為萬(wàn)事大吉了。溝通會(huì)需要經(jīng)常開(kāi)，而且不但是溝通會(huì)，平時(shí)管理人員也要善于在日常工作中發(fā)現(xiàn)閃光點(diǎn)，并能將其與我們的愿景關(guān)聯(lián)在一起。講故事嘛，就要在這種情況下發(fā)揮作用了。

　　

　　多詢問(wèn)大家的看法和理解，了解大家的困擾和擔(dān)憂，并及時(shí)給予必要的支持。這也是一種好的溝通方式，至少可以避免了宣讀過(guò)一遍愿景或者張貼了海報(bào)，就認(rèn)為大家已經(jīng)懂了并掌握了并且認(rèn)同了愿景的誤區(qū)。

　　

　　第五步 移除障礙

　　

　　隨著變革的推進(jìn)，有必要識(shí)別變革所碰到的阻力，這包括人員上、流程上和組織結(jié)構(gòu)上。采取措施移除障礙，授權(quán)委責(zé)給成員以便落實(shí)行動(dòng)，推進(jìn)變革。

　　

　　讓我們看看第五步的要點(diǎn)都有哪些吧：

　　

　　•審視組織架構(gòu)、人員職責(zé)和績(jī)效考核體系，確保支持變革

　　

　　•激勵(lì)機(jī)制，對(duì)變革的推進(jìn)人員給予認(rèn)可和激勵(lì)

　　

　　•識(shí)別抵觸變革的人員，提供相應(yīng)支持

　　

　　•快速反應(yīng)，采取有效措施移除障礙

　　

　　第六步 打造小勝利

　　

　　勝利能夠極大的激勵(lì)大家。短期內(nèi)取得的成果，可以讓大家增強(qiáng)信心，看到可見(jiàn)的成功，消除反對(duì)聲音。

　　

　　短期內(nèi)，特別是變革之初，我們可以將改善課題進(jìn)行一定的精簡(jiǎn)提煉。當(dāng)然這不是說(shuō)要挑不重要的事情做。我們還是要關(guān)注重點(diǎn)，但是可以縮小課題范圍，設(shè)定相對(duì)有挑戰(zhàn)性但是夠一夠還是容易達(dá)成的短期目標(biāo)。

　　

　　這樣做，是為了盡可能保證項(xiàng)目在選題時(shí)就有較大成功把握。通過(guò)這樣的成功案例，讓大家親眼目睹改善并不是像大家擔(dān)心想像的那么復(fù)雜，也讓大家看到改善帶來(lái)的收益和正面變化。

　　

　　所以對(duì)于工廠管理層來(lái)說(shuō)，輔導(dǎo)和扶植這些初期項(xiàng)目的成功，是非常重要的。

　　

　　當(dāng)然，有了小成功，不需要藏著掖著。相反，我們需要樹(shù)立模范，給表現(xiàn)好的人以及時(shí)的認(rèn)可，讓這部分人員成為改善的宣傳者和火苗。

　　

　　有了初期這些變革管理，TPM邁出的第一步將會(huì)更加扎實(shí)和有力。這個(gè)變化的過(guò)程并不會(huì)一蹴而就，沒(méi)有個(gè)三年五年甚至十年，是很難真正將改善的文化建立起來(lái)的。

　　

　　所以變革管理還有第七步和第八步。

　　

　　第七步 持續(xù)推進(jìn)變革

　　

　　一次勝利不代表成功。及時(shí)回顧，尋找改善機(jī)會(huì)。

　　

　　這一步告訴我們，持續(xù)的推進(jìn)是非常重要的。它的要點(diǎn)如下：

　　

　　•每個(gè)階段勝利，及時(shí)分析哪些做得好，哪些地方需要改進(jìn)

　　

　　•設(shè)立持續(xù)推進(jìn)的目標(biāo)

　　

　　•學(xué)習(xí)并推動(dòng)持續(xù)改善

　　

　　•吸納新鮮力量

　　

　　第八步 讓變革成為組織的文化

　　

　　文化是人們行為方式的總和，文化反過(guò)來(lái)也會(huì)影響人們的行為。變革背后的核心價(jià)值觀需要在日常得以體現(xiàn)、踐行，從而能夠打造堅(jiān)實(shí)的文化基礎(chǔ)。

　　

　　如果我們希望在組織內(nèi)也創(chuàng)建這樣一種能夠持久發(fā)揮作用的文化氛圍和價(jià)值觀，我們可以采取如下行動(dòng)：

　　

　　•講述有關(guān)成功的故事

　　

　　•宣傳變革背后的價(jià)值觀

　　

　　•當(dāng)吸納招收新人時(shí)，向新人宣傳和培養(yǎng)組織的文化和價(jià)值觀

　　

　　•對(duì)變革的關(guān)鍵人員給予公開(kāi)認(rèn)可，讓所有人-無(wú)論新老人員-都能記住他們的貢獻(xiàn)

　　

　　•培養(yǎng)變革領(lǐng)導(dǎo)的接班人

　　

　　忽略了第七第八步，則有可能前面辛辛苦苦搭建的基礎(chǔ)，會(huì)逐漸缺角、散落甚至崩塌。不少企業(yè)開(kāi)始做得轟轟烈烈，TPM做得有模有樣，但是卻突然間轉(zhuǎn)向倒退的方向。隨著變革的進(jìn)行，在這些方面我們就有必要探索有效的行動(dòng)計(jì)劃并實(shí)施。

　　

　　變革管理不是件容易的事兒，特別是像推行TPM這樣的大變化。如果你是推行的負(fù)責(zé)人或者關(guān)鍵人員，如果你是工廠管理層，你就不能只是開(kāi)個(gè)溝通會(huì)，喊喊口號(hào)貼貼海報(bào)了事。認(rèn)認(rèn)真真做好變革管理，是需要好好考慮一番的大事情。